Coaches, adviseurs, managers en andere ‘change agents’ hebben het graag over paradoxen, maar waar hebben ze (of beter: we) het dan over? Dat blijkt nog niet zo erg helder te zijn. Een poging tot begripsverheldering.
In de literatuur zijn drie typen paradoxen te onderscheiden. Logische paradoxen hebben de volgende vorm: in het afgelegen dorp is er maar 1 kapper en deze knipt alleen de mensen die niet hun eigen haar knippen. Wie knipt de kapper? (Russel). Semantische paradoxen zijn uitspraken die zichzelf tegen lijken te spreken, zoals iemand die van zichzelf zegt: ‘ik ben een leugenaar’ (Epimenides). Pragmatische paradoxen houden een gebod in dat de ander in een onhoudbare positie brengt, zoals de therapeut die tegen zijn cliënt zegt:’wees spontaan’ (Watzlawick).
Paradoxen worden soms omschreven als ‘schijnbare tegenstrijdigheid’, maar ook wel als ’tegenstrijdigheid‘. Beide betekenissen worden door elkaar gebruikt, en dat maakt het er niet duidelijker op. Een schijnbare tegenstrijdigheid lijkt in eerste instantie in te gaan tegen de logica, verwachting of intuïtie, maar blijkt -bij nader inzien- toch wel te kloppen. Zo zijn logische en semantische paradoxen als hiervoor geformuleerd in de loop der tijd in filosofische of wiskundige zin opgelost. Dat is bij een tegenstrijdigheid niet het geval: bij een tegenstrijdigheid zijn twee aspecten in het geding die er allebei toe doen maar die tegenover elkaar staan, zoals proces en inhoud, deel en geheel, of presteren en leren. In de veranderkundige literatuur worden paradoxen inderdaad in deze zin opgevat: als’tegenstrijdige maar onderling gerelateerde elementen die tegelijk bestaan en langdurig blijven bestaan’ (Smith & Lewis 2011). Omdat het om inherente tegenstrijdigheden gaat, kunnen ze niet blijvend worden opgelost. Daarom is het vanuit veranderkundig perspectief ook verstandig om beide aspecten op een of andere manier te behartigen: het gaat om ‘en-en’ i.p.v. ‘of-of’. Overigens hoeft dat nog niet direct tot een oxymoron te leiden; dat is een specifiek soort paradox, een stijlfiguur waarin tegenstrijdige begrippen gecombineerd worden, zoals: ‘haast je langzaam’, ‘georganiseerde chaos’, of ‘begrensde vrijheid’.
Hoewel het bij veranderkundige tegenstrijdigheden blijkbaar gaat om ‘en-en’, kun je als change agent op een bepaald moment wel degelijk klem komen te zitten in een ‘of-of’ keuze, ofwel in een dilemma. Bij een dilemma moet je kiezen, maar weet je niet goed wat de beste keuze is. En: niet kiezen is ook een keuze. Die keuze hoeft overigens niet tussen ’twee kwaden’ te zijn, zoals de zeelieden die volgens de Griekse mythologie in de straat van Messina moesten kiezen tussen Scylla en Charybdis: tussen stukslaan op de rotsen of in een verraderlijke draaikolk terecht komen. De keuze kan ook zijn tussen twee opties die allebei weliswaar voor- en nadelen hebben, maar in principe allebei heel goed kunnen, zoals de keuze voor een ontwerp- of een ontwikkelbenadering, kwantiteit of kwaliteit, korte of lange termijn. Keuzes die weliswaar consequenties hebben (kiezen is verliezen), maar ook weer niet in beton zijn gegoten: bijsturen in een later stadium is meestal wel mogelijk.
Wat ik me afvraag is of het zinvol is om allerlei tegenstrijdigheden die bij organisatieontwikkeling optreden inderdaad als paradoxen op te vatten, zoals vele veranderkundigen -in navolging van Smith & Lewis- doen. Je kunt het toch ook -wellicht wat meer alledaags- over spanningsvelden hebben, zoals het spanningsveld tussen doelgericht versus procesgericht, individueel belang versus organisatiebelang, leiden versus begeleiden? Bij dit soort spanningsvelden zijn waarden in het geding die niet tot elkaar te herleiden zijn. Ze maken de keuzeruimte helder; verwijzen naar een decompositie (Groen, Kersten & de Zeeuw 1980) van de afwegingen die een change agent in zijn handelen heeft.
Die spanningsvelden kunnen tot dilemma’s leiden, waarbij een change agent ook de keuze kan maken om paradoxale opdrachten te geven: ‘vanaf nu zijn jullie een zelfsturend team’. Of: ‘je moet het zelf willen, anders hoeft het niet’ of: ‘als deelnemer aan het programma ben je eigenaar van je eigen leerproces’. Pragmatische paradoxen houd ik er graag in: die kunnen uiterst uitdagend zijn en daardoor een verrassende werking hebben.
Literatuur
Boomen, F. van den, M. Hoonhout & R. Merkies (2004) Professionele dilemma’s van de coach. Het maken van verantwoorde keuzen. Soest: Nelissen
Groen, P. , A. Kersten & G. de Zeeuw (1980) Beter sociaal veranderen. Een onderzoeksaanpak. Muiderberg: Coutinho
Smith, W. & M. Lewis (2011) Toward a theory of paradox: a dynamic equilibrium model of organizing. Academy of Management Review, 36(2), 381-403
Comment