Onlangs verzorgde ik een een workshop over organisatiecoaching voor ANSE (de Europese vereniging voor begeleidingskundigen). Om de rol van een organisatiecoach te verhelderen maakte ik dankbaar gebruik van de inzichten van Edu Feltmann. Die heeft de term ‘denkadviseren’ gemunt voor zijn zienswijze op wat een adviseur bijdraagt aan de problemen van klanten (of, zoals hij het noemt: ‘adviesvragers’).
Volgens Feltmann is de taak van een adviseur niet om het probleem van een klant op te lossen, maar om zijn manier van denken over dat probleem te ‘ontstroeven’, zodat hij het zelf kan oplossen. Dat vergt volgens hem een poëtisch taalspel tussen adviseur en klant, waarbij de adviseur de klant uitdaagt om zijn eigen manier van kijken te onderzoeken: ‘hoe kun je anders naar je probleem gaan kijken, zodat er wellicht een oplossing in beeld komt?’. De klant blijft daarmee dus eigenaar van zijn eigen probleem. Dat sluit aardig aan bij de rol van een coach of supervisor: die wordt namelijk ook geacht om klanten te leren om hun eigen problemen op te lossen, en zeker geen problemen over te nemen.
Feltmann plaatst ‘denkadviseren’ tegenover de zienswijze van een ‘expertadviseur’, die zijn inhoudelijke kennis aanwendt om het probleem van een klant op te lossen. Zo’n adviseur plaatst zich als het ware tussen de klant en zijn probleem in, verdiept zich in wat er aan de hand is, en komt met een oplossing: ‘ik heb naar je probleem gekeken en als je dit doet, gaat je dat helpen’. Nu geeft een coach of supervisor in de regel geen advies. Maar bij organisatiecoaching ligt dat toch wat genuanceerder: een organisatiecoach kan zijn expertise bijvoorbeeld inzetten om te adviseren over de inrichting van de leeromgeving: ‘als je meer ondernemerschap in je bedrijf wilt, kun je je mensen beter niet op cursus sturen’.
Ergens tussen beide uitersten van de ‘denkadviseur’ en de ‘expertadviseur’ in staat een rol die ik hier zou willen benoemen als die van ‘sparringpartner’: de klant heeft zijn eigen manier van kijken naar zijn probleem, en de adviseur stelt daar zijn manier van kijken naast (of tegenover) : ‘ik kijk er zo naar, en misschien heb je er iets aan om ook zo te kijken (-misschien dus ook niet)?’ Ook deze rol als ‘sparringpartner’ zal door een organisatiecoach worden ingenomen. Beide partijen leren dan ‘in co-creatie’ van en met elkaar. Bij ‘expert-advisering’ leert vooral de adviseur over het probleem (en stelt hij het geleerde ter beschikking van de klant). En bij ‘denkadvisering’ leert de klant over hoe hij naar het probleem kijkt (en hoe hij er anders naar kan kijken).
Als organisatiecoach volstaat het niet om alleen als ‘denkadviseur’ op te treden. Ook een rol als ‘sparringpartner’ en zonodig zelfs als ‘expert’ kan op een bepaald moment passend zijn. Organisatiecoaching daagt de beroepsgroep uit om wat minder rolvast te zijn en meer te spelen met een verscheidenheid aan rollen. Daarmee wordt het werk er niet makkelijker op. Wel leuker.
Feltmann, E., Lubbers, B., Metsemakers, M. & Dijkgraaf, G. (2010). Denkadviseren. Over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties. Amsterdam: Mediawerf
3 Comments