De belofte van coachend leiderschap wordt nog immer niet waargemaakt. Onderzoek laat zien dat leidinggevenden van zichzelf vinden dat ze coachen, terwijl hun ondergeschikten aangeven dat het onderhand wel eens tijd wordt dat ze dat ook echt gaan doen. Tegelijkertijd hebben medewerkers eigenlijk liever een coach van buiten; die beoordeelt hen tenminste niet.
Managers hebben ook nog wel wat anders te doen dan hun medewerkers te ontwikkelen. Naast aandacht voor leren blijft bijvoorbeeld ook steeds de noodzaak tot presteren. Daar wordt een manager uiteindelijk ook op afgerekend. ‘Tijdens de verbouwing gaat de verkoop gewoon door’. Dit zogenaamde ‘pettenprobleem’ van de leider (hij is zowel manager als coach) beperkt de ruimte om te kunnen coachen aanzienlijk. Maar binnen die beperkte ruimte valt wel degelijk te coachen. Hierna volgen 3 aspecten die coachend leiderschap tot een succes kunnen maken.
1. Voorwaarde is om te beginnen dat de leidinggevende helder aangeeft wat hij van een medewerker verwacht, en waarom dat voor de organisatie van belang is. Dat heeft nog niets met coachen te maken, maar blijkt in de praktijk voor veel managers al lastig genoeg. Als het de manager lukt om dat ‘wat’ over te brengen, kan de medewerker verantwoordelijkheid nemen voor de hem toebedeelde taken. Dat vergt een subtiel onderhandelingsproces over het delegeren van taken en de bijpassende randvoorwaarden waarbinnen de medewerker een eigen speelruimte heeft. Niet te verwarren met het simpelweg opdragen van taken (de ander verantwoordelijkheden geven). Dat wordt in de praktijk door medewerkers wel ervaren als het ‘over de schutting gooien’ van werk.
2. Zijn taken eenmaal zorgvuldig gedelegeerd, dan is het de kunst van de leidinggevende om er vanaf te blijven. De ander is daar immers voor verantwoordelijk. Die bepaalt dus ook zelf hoe hij dat doet. Dat betekent als leidinggevende erop vertrouwen dat de ander zijn taken naar behoren binnen de gestelde kaders zal uitvoeren. Dus niet ‘de vinger aan de pols houden’, over de schouder meekijken, ongevraagde tips of goedbedoelde aanwijzingen geven. Niets van dat alles. Je kunt een medewerker niet motiveren (dat doet hij zelf wel), maar je kunt hem als leidinggevende wel demotiveren, bijvoorbeeld door hem teveel in de weg te gaan zitten. Zelfs als de medewerker er niet zelfstandig uitkomt, betekent dat dus nog niet dat de leidinggevende ‘de aap overneemt’. Veel managers worstelen daarmee. Zij ervaren de soms zware last van de politieke verantwoordelijkheid over hoe ze het toebedelen van taken hebben geregeld. Daar zullen zij uiteindelijk ook verantwoording over moeten afleggen. Maar goed, ze worden dan ook (soms zelfs vorstelijk) betaald voor het dragen van juist die verantwoordelijkheid.
3. Steun kan een leidinggevende wel bieden als de medewerker moeilijkheden tegenkomt en bij hem aanklopt. De medewerker blijft eigenaar van zijn eigen problemen als de manager bijvoorbeeld vraagt: ‘gegeven dit probleem, hoe kun jij ervoor zorgen dat…’. Hier komt ook het eigenlijke coachen van de leidinggevende in beeld. Niet zozeer door vervolgens te gaan coachen ‘onder de waterlijn’, zoals externe coaches dat vaak doen. Dat past meestal ook niet bij de aard van het werk. En… leidinggevenden zijn er ook minder toe uitgerust, hebben daar ook niet zoveel affiniteit mee. Maar een leidinggevende kan de ander best ondersteunen om zelf eigen stapjes te gaan zetten. Stimuleren om eigen oplossingen te vinden. Gewoon ‘boven de waterlijn’ coachen is al heel wat voor een leidinggevende.
De Solution Focus benadering kan een leidinggevende die tevens wil coachen de nodige houvast bieden. De ervaring leert dat veel managers ook vallen voor de eenvoud ervan. Wat overigens niet betekent dat het ook makkelijk is om zich die benadering eigen te maken. Het voordeel is wel dat de werkvloer een dergelijke aanpak makkelijker accepteert. Voor medewerkers is het niet bedreigend als een leidinggevende vraagt: ‘hoe is het je gelukt om al zover te komen als je nu bent?’ Of als hij vraagt: ‘hoe kun je die kwaliteit van jou nog meer gaan inzetten voor onze organisatie?’ Dat werkt eerder stimulerend. En dat willen medewerkers toch: niet betutteld, maar juist uitgedaagd worden?
Meer lezen? Cauffman, Louis (2007) Oplossingsgericht management & coaching
Comment